Consilium medicum начало :: поиск :: подписка :: издатели :: карта сайта

CONSILIUM-PROVISORUM  
Том 04/N 1/2004 МАРКЕТИНГ ДЛЯ ПРОВИЗОРА

Ликбез для руководителя


Г.Р. Мелик-Еганов

канд.мед.наук, ведущий тренер-консультант, компания "МЕНЕДЖМЕНТ ТРЕЙНИНГ ИНТЕРНЭШНЛ" Тел. (095) 2299402, 2295652

Управляющий, заведующий, руководитель, менеджер – это люди, от которых в конечном итоге во многом зависит успех того или иного предприятия. Аптечный бизнес – не исключение. По сути неважно, чем руководить. Важно, как.   

Управление или менеджмент?
   
Существует два основных понятия – менеджмент и управление. Менеджмент (англ. management) и означает управление в дословном переводе (равно как и заведование, и руководство), однако имеются определенные нюансы, с которыми мы сейчас попробуем разобраться. Классическое понятие управления подразумевает некий целенаправленный процесс по переводу системы из одного состояния в другое, желаемое. В это определение укладываются различные аспекты деятельности человека. Управлять можно чем угодно – автомобилем, финансовыми потоками, брендами, закупками, ассортиментом и т.д.
   Менеджмент немного отличается от управления. Согласно определению, принятому на Западе (и постепенно складывающемуся у нас), менеджмент – это управление особой системой – человеком. Однако в отличие от других систем управлять человеком так просто нельзя. Действительно, не можем же мы подкрутить определенные винтики или иначе соединить проводочки в мозге, изменить настройки так, чтобы человек действовал по-другому. Видимо, говоря об управлении человеком, мы подразумеваем управление его поведением. Теперь мы можем дать более корректное определение: менеджмент – это целенаправленное воздействие на поведение другого человека с целью достижения результатов посредством его усилий. Именно этим и должен по сути заниматься менеджер: таким образом организовывать работу своих подчиненных, чтобы достигать необходимого результата с помощью их усилий. Менеджер или высококвалифицированный специалист?
   
Нередко менеджеры занимаются совсем не этим – они сами выполняют работу. Почему? Потому что, как правило, менеджер – это не тот, кто умеет руководить, а тот, кто является более квалифицированным специалистом, чем его подчиненные. В нашей стране позиция руководителя оплачивается лучше, чем работа специалиста, поэтому хороший специалист стремится подняться вверх по иерархической лестнице, тем самым упрочив свое благосостояние. В результате отличные специалисты, “добравшись” до позиции руководителя, как правило, к менеджменту не имеют никакого отношения и менеджментом не занимаются. Между тем нужно заниматься именно менеджментом – ведь
зарплату руководителю платят за организацию работы своих подчиненных и достижение ими определенного результата.  

Набор заинтересованных сторон

Для каждого вида бизнеса, для каждой аптеки есть собственный набор заинтересованных сторон, интересы которых должны быть “вписаны” в концепцию бизнеса. Например, в нашем случае, это

  • руководство аптеки,
  • собственник,
  • потребители,
  • сотрудники аптеки,
  • поставщики,
  • производители,
  • государственные органы и т.д.

Результативный или эффективный менеджер?
   
Казалось бы, вопрос бессмысленный – важно достижение результата с помощью усилий подчиненных. Это, бесспорно, правильно. Но достижение результата может быть различным. Можно, что называется, любой ценой добиться достижения результата за определенный период времени, т.е. быть результативным менеджером. Можно достичь результата за определенный период времени, но не любой ценой, а сохраняя, возобновляя и развивая при этом используемый ресурс, т.е. подчиненных. Менеджер, идущий по второму пути, – это эффективный менеджер, который достигает результата усилиями своих подчиненных, но при этом развивает свой ресурс, заботится о нем, всячески способствует тому, чтобы этот ресурс процветал. Нетрудно догадаться, что по современным представлениям менеджер должен всячески стремиться к тому, чтобы быть эффективным. Такой менеджер называется менеджер-лидер, в отличие от результативного менеджера, который называется менеджер-администратор.   

 

Что делает менеджер?
   
Какие функции должны быть у менеджера? Что он обычно делает, чтобы быть эффективным? Как правило, говорят о пяти основных функциях эффективного менеджера.
   1. Функция планирования. В планировании самое основное – это постановка цели, формирование представления о желаемом результате. Это очень важный этап в работе менеджера, далеко не все руководители способны это грамотно сделать: здесь есть свои тонкости, специфика, “подводные” камни. Для того чтобы поставить цель даже на краткосрочный период времени, руководитель должен учитывать целый набор факторов, среди которых основное место занимает учет интересов всех заинтересованных сторон.
   Для этого хорошее руководство разрабатывает концепцию бизнеса – в нашем случае концепцию аптеки. Среди прочего концепция бизнеса подразумевает перечисление всех групп заинтересованных сторон и определение того, что они получают в результате, т.е. в чем собственно состоит
их заинтересованность. Необходимость разработки концепции определяется тем, что нельзя игнорировать выигрыши заинтересованных сторон – это может привести к неэффективности бизнеса как такового.


   После определения концепции можно начинать формулировать долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. Эти цели должны всегда учитываться и не входить в противоречие с интересами заинтересованных сторон. Каждый раз, ставя цель, руководитель должен обязательно возвращаться к концепции, проверяя, не идет ли данная цель вразрез с концепцией. Очень часто мелкие действия, совершаемые в любой организации, противоречат концепции. Это приводит к тому, что бизнес становится неэффективным. Ведь, фактически, при этом игнорируются интересы одной или нескольких заинтересованных сторон. Между тем стороны называются заинтересованными и их интересы учитываются только потому, что от них зависит успех данного предприятия. Они по сути являются ресурсом – акционеры вкладывают деньги, поставщики обеспечивают необходимыми материалами, сотрудники работают, потребители приходят за покупками и т.д. – все это ресурс, который нельзя игнорировать.


   Интересы какой группы игнорируют чаще всего? Как правило, подчиненных. К чему это приводит? К примеру, руководитель аптеки хочет, чтобы оборот первого стола увеличился на …%. Это совпадает с интересами большинства заинтересованных сторон. Но если при этом проигнорированы интересы первостольников, то реализация ее будет крайне затруднена. Более того, при достижении такой цели может быть нарушен
сам ресурс (демотивация подчиненных и т.д.).

Хоторнские эксперименты
К возникновению теории “человеческих отношений” в науке управления привели неожиданные результаты так называемых хоторнских экспериментов (1924 г., завод Хоторна, г. Чичеро, штат Иллинойс). Эксперименты были задуманы для определения зависимости между физическими условиями работы и производительностью труда. Исследователи меняли освещенность, создавали льготные условия путем сокращения рабочего дня, дополнительных перерывов в работе и т.п. – результаты были неожиданными (по крайней мере, с точки зрения имеющейся тогда теории “научного управления”): оказалось, что некий человеческий элемент имеет большее влияние на производительность труда, чем изменения технических и физических условий.

   Помимо концепции и целеполагания при планировании менеджер сталкивается со многими задачами, например с необходимостью анализа ситуации, возникшей проблемы. Существуют определенные инструменты для принятия управленческих решений, например диаграмма Ишикавы (“рыбья кость”), в основе которой – анализ причинно-следственных связей. Для того чтобы устранить определенную проблему, принять правильное управленческое решение, необходимо проанализировать причины-составляющие, которые привели к появлению этой проблемы. Обычно анализируют четыре группы причин:

   При необходимости круг анализируемых причин расширяется – управление, окружающая среда и т.п., таким образом, для выявления и принятия эффективного решения по проблеме производится анализ всех значимых причинно-следственных связей.
   Существуют и более сложные методы, например метод колеса, которые позволяют более детально проанализировать возможные пути решения тех или иных проблем и достижения определенных целей. Есть метод анализа силового поля. Достижение любой цели связано с действием двух групп сил: движущих и сдерживающих. Метод позволяет проанализировать соотношение между движущими и сдерживающими силами и выявить, как более эффективно использовать движущие силы и уменьшить действие сдерживающих сил.
   2. Организация работы подчиненных. Организация предполагает распределение работы, обязанностей, полномочий, зон ответственности среди подчиненных, в том числе грамотное написание должностных инструкций, описание правильного типа поведения, правильного выполнения работы. К сожалению, руководители очень часто не могут сказать, что является правильным. Например: “хочу, чтобы первостольники продавали больше”. А как? “Ну, вот делай, как я”. А как? Здесь требуется умение на уровне количественных и качественных характеристик описать желаемую модель поведения. Это вообще мало кто из менеджеров умеет делать, и чем выше он находится, тем хуже обстоит дело. Есть достаточно известное изречение о том, что 90% ошибок подчиненных – это ошибки менеджера. Они, эти ошибки, заключаются именно в этом: руководитель очень часто требует выполнения работы, при этом сам не можем объяснить, как ее стоит делать. “Иди туда, не знаю куда, делай то, не знаю что – и, кстати, ты должен получить такой-то результат”.
   Между тем, говоря о менеджере, мы имеем в виду человека, который не просто умеет ставить цели, но еще и показывает, как их достигать. Когда менеджер организует работу, он должен четко знать, какую модель поведения будет реализовывать каждый из его подчиненных. Эти модели поведения должны быть описаны, и очень детально должно быть прописано взаимодействие между ними. Даже в небольшом коллективе порой возникают потрясающие нестыковки.
   С помощью очень простого приема можно проверить, насколько правильно сотрудники одного коллектива представляют себе свои обязанности и пути взаимодействия с коллегами по работе. Этот прием называется “дай–на”. Суть заключается в следующем: каждый из работающих в коллективе сотрудников описывает, что ему “дай” в процессе работы (т.е., что ему нужно получить и от кого) и что он “на” (т.е., что он готов давать и кому). Конечная цель этого метода – сведение воедино индивидуальных таблиц. По идее, там, где у одного из сотрудников стоит “дай”, у другого должно быть соответствующее “на”. Результаты нередко оказываются шокирующими для руководителей: на самом деле, эти “дай–на” абсолютно не стыкуются друг с другом, таким образом, ожидания одних никак не соотносятся с представлениями других о том, что они должны отвечать этим ожиданиям. Чем больше бизнес, тем большая неразбериха закрадывается во взаимодействие сотрудников. В центральном офисе аптечной сети, как правило, редко реально представляют себе потребность в поставке тех или иных лекарств в отдельные аптеки.
   3. Контроль. Спланировав и организовав работу, руководителю необходимо ее контролировать. Какие здесь возникают проблемы? Во-первых, очень часто контроль вообще отсутствует. Обычно, если что и контролируют, то итоговый результат: достигнут – не достигнут. Контроль итогового результата часто приводит к тому что происходит наказание или поощрение за этот результат, а не за процесс, приводящий к этому результату. Таким образом подчиненный не имеет возможности откорректировать процесс и, как следствие, не может внести запланированных изменений на будущее.   

Какие вообще существуют виды контроля?
   Контроль на входе.
Осуществляется очень редко и состоит в проверке готовности подчиненных выполнять поставленную перед ними задачу (технические ресурсы, образование, владение необходимыми навыками, желание выполнять эту работу и т.д.). Это так называемый “контроль по возмущению”: менеджер видит недостаток в системе определенного компонента, без которого переход в другое состояние, к выполнению поставленной задачи невозможен. Например, люди не готовы изменить свой тип поведения (не готовы вежливо разговаривать с посетителями аптеки, консультировать их). Неготовность может быть по целому ряду параметров: они могут не уметь, могут не знать как, могут не хотеть, у них может не быть времени, вообще быть не способны и т.п.
   Текущий контроль. Практически никто не осуществляет. Текущий контроль предполагает наличие желаемой модели поведения (мы уже говорили о ней раньше). Менеджер должен прийти, увидеть, как работает, скажем, первостольник, и понять – по определенным четким критериям! – правильно он действует или неправильно. Причем эти критерии должны быть строго описаны. У разных людей различные представления, к примеру, о вежливом обращении с клиентов, поэтому пока нет четкого качественного и количественного описания модели поведения, контроль бесполезен.
   Заключительный контроль. Это действительно контроль достижения результата, имеет смысл при наличии двух предыдущих видов контроля.
   На самом деле очень важно понять, что контроль сам по себе не нужен. Контроль нужен для того, чтобы оптимизировать работу системы, чтобы результат все-таки был достигнут. А для этого необходимо давать обратную связь. Существуют разные виды обратной связи, причем чаще всего пользуются обычно двумя, самыми неправильными:

    Ни та, ни другая обратная связь не имеют никакого отношения к корректировке работы системы. Есть другой вид обратной связи – нейтральная, – которая и является основным корректирующим инструментом. Нейтральная обратная связь подразумевает, что оценку действия производит сам подчиненный. Происходит выяснение причин, почему он выполняет ее так, а не иначе. Делается это в форме беседы, причем менеджер направляет предложения подчиненному, чтобы он сам оценил ситуацию – этот механизм называется “техника передачи мысли”. Таким образом, не получая оценки, подчиненный получает возможность осознать, что он делает и к каким результатом это приводит. На этом фоне корректировка его поведения происходит естественно и эффективно.
   4. Мотивирование. В отличие от других систем человек – это такая система, которая не будет работать без мотивации. Существует масса факторов мотивации для данного конкретного человека. Но, когда мы говорили о планировании и о том, что в системе целеполагания происходит учет интересов заинтересованных сторон, мы указывали на то, что обязательно учитываются интересы подчиненных. Цель должна вдохновлять подчиненного на ее достижение, в ней должен быть заложен мотивирующий аспект. На этапе мотивирования это “вдохновение” дополняется определенными факторами и детализируется.
   Как менеджер воспринимает своих подчиненных, тех, кого он должен вдохновлять? Принципиально есть два варианта ответа на этот вопрос и, соответственно, две теории –
X и Y.
   Согласно теории Х подчиненные ленивы, работать не хотят, работают по принуждению, для того чтобы они хорошо выполняли свою работу, их надо постоянно контролировать и т.д. Теория Y говорит о другом: люди любят работать, они являются творческими личностями по натуре и им необходима возможность самореализации.
   И та, и другая теория верна – в зависимости от того, какую теорию
руководитель применяет к своим подчиненным, они так себя и ведут. Это и показали хоторнские эксперименты: возросшую производительность труда не удалось объяснить изменениями физических условий, однако можно было объяснить особыми взаимоотношениями в группе участников и эксперимента между собой и с руководителем этой группы.
   На сегодняшний день мотивирование – это бурно развивающаяся область менеджмента. Менеджер должен хорошо разбираться и уметь оперировать факторами, с помощью которых можно человека мотивировать, и факторами, демотивирующими того же человека. Факторы-демотиваторы никогда не становятся мотиваторами, и наоборот. К демотиваторам, например, относятся такие факторы, с помощью которых часто пытаются мотивировать: заработная плата, формальная
структура организации, сам факт наличия руководителя и т.д. Денег всегда не хватает, руководитель всегда плохой или по крайней мере не такой хороший, как хотелось бы, а внутренняя структура всегда формализована. Этими факторами нельзя мотивировать, но их можно минимизировать. Это не значит, что людям не надо платить деньги или что их надо платить как можно меньше. Денег платить надо столько, чтобы не демотивировать человека – всегда есть некоторый уровень зарплаты, начиная с которого человек соглашается работать. А вот будет он работать хорошо или плохо, зависит от совсем других причин. Мотиваторы – это прежде всего сама работа (что она собой представляет, насколько творческая и т.д.), возможность карьерного роста, отношения в коллективе и т.д. Факторы-демотиваторы еще называют факторами гигиены: я не буду чувствовать себя лучше, если 10 раз почищу зубы, но если 1 раз их не почищу, то буду чувствовать себя плохо. Таким образом, задача менеджера – создать возможно более комфортные условия на уровне гигиенических факторов, т.е. минимизировать их влияние в плане демотивации и оптимально использовать факторы мотивации.
   5. Развитие персонала. Об этой пятой функции менеджера заговорили лет 10 назад. Именно менеджер ответствен за то, чтобы развивать своих подчиненных. Развитие предполагает помощь в усвоении ими тех навыков, которые необходимы для их работы. Это, например, система наставничества. Ожидать, что придет человек извне, даже с большим опытом и сразу будет делать то, что необходимо данной организации, неверно. К сожалению, многие полагают, что достаточно заполучить ценного работника и этот работник будет делать так, как надо. Но “так, как надо” для этой организации, знает (или должен знать) непосредственно руководитель этой организации. Человек опытный быстрее освоится, но ему необходимо помогать. Система наставничества – это один из аспектов развития персонала.
   Реальным серьезным конкурентным преимуществом любой организации может считаться только одно – способность постоянно приобретать новые знания и
навыки, учиться быстрее своих конкурентов, самообучаться. Все остальные конкурентные преимущества нивелируются при крайне быстром развитии прогресса, капитала, рынка и т.д. Это подразумевает способности к самообучению каждого сотрудника такой организации и грамотное использование этих способностей менеджерами на всех уровнях управления.



В начало
/media/provisor/04_01/4.shtml :: Wednesday, 17-Mar-2004 21:45:12 MSK
© Издательство Media Medica, 2000. Почта :: редакция, webmaster