Consilium medicum начало :: поиск :: подписка :: издатели :: карта сайта

CONSILIUM-PROVISORUM  
Том 05/N 6/2005 МАРКЕТИНГ ДЛЯ ПРОВИЗОРА

Управление конфликтами в аптечных организациях. Роль руководителя


Сергей Пашутин

доктор биологических наук, независимый консультант

Деловое общение, как и любое живое взаимодействие между людьми, обладает всеми его преимуществами и недостатками, в том числе и непониманием собеседника, нежеланием учитывать его интересы, негативными эмоциональными установками, способными перерасти в конфликт. Виной тому является сам человек с его индивидуальной мотивацией.

В каждой организации имеется большое число факторов, которые при определенных условиях могут привести к конфликтам не только между отдельными работниками, но и между целыми группами. В отдельных случаях эти факторы инициирует сам руководитель либо по недомыслию, либо из-за неспособности им противостоять. Самое желательное состояние в нашем случае, т.е. для директора аптеки/сети, – не иметь никаких проблем ни внутри, ни между группами, которые могли бы привести к конфликтам. Так как деятельность групп всегда находится в состоянии постоянного изменения, то руководитель должен учитывать подобные процессы и уметь управлять ими. Главное – не оставлять без внимания даже самый незначительный конфликт, никак нельзя и затушевывать конфликты, так как они могут проявить себя с еще большей силой, либо пускать их на самотек. Таким образом, общим требованием для всех руководителей является не уход от конфликта, а умение прогнозировать вероятность и особенности его развития, а также просчитывать все возможные негативные последствия. Поэтому одни конфликты должны разрешаться немедленно, например нарушения дисциплины, другие требуют рациональной оценки с анализом причин их возникновения и подбором в каждом конкретном случае оптимального способа устранения такого рода казусов.   

О природе конфликта
   
Еще совсем недавно во многих работах по управлению гармоничным функционированием организации придавалось особое внимание. Считалось, что если найти правильную формулу, то организация будет действовать как хорошо смазанный механизм и поэтому внутренние конфликты приравнивались к весьма негативным явлениям. Сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие конфликта внутри организации – условие не только невозможное, но и нежелательное. Более того, хотя организации и нужна гармоничная интеграция всех видов деятельности, она не может оставаться статичной и удовлетворенной существующим положением. Напротив, руководство должно проявлять активность, планировать новшества и должным образом реагировать на изменение внешней среды.
   Что же такое конфликт? В первую очередь это отсутствие согласия между двумя и более сторонами (лицами, группами), каждая из которых старается, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает, прямо или косвенно, другой стороне сделать то же самое. Конфликт ассоциируется с агрессией, угрозой, спорами, враждебностью и как следствие бытует мнение, что конфликтов необходимо избегать или разрешать по мере их возникновения. Однако не всегда и не каждый конфликт вреден. Во многих случаях конфликт является источником дополнительной информации, помогает увидеть альтернативу или выявить многообразие точек зрения. Существует несколько типов конфликтных ситуаций.
   1 Внутриличностный конфликт – это обычно ролевой конфликт, когда человек выводится на свой уровень некомпетенции (хочет, но не может) или же ему предъявляют требования либо противоречивые, либо несовместимые с его опытом и системой ценностей.
   2 Межличностный конфликт самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал, рабочую силу. Иногда межличностный конфликт является следствием психологической несовместимости или несовпадения взглядов по каким-либо вопросам.
   3Конфликт между личностью и группой. Обычно имеет место между руководителем и неформальной группой. Подобные конфликты возникают из-за попыток руководителя принять те или иные меры, несовместимые со стандартами неформальной группы. Ответом группы является изменение ее отношения к руководителю. Кстати, по такому же сценарию могут разворачиваться неприязненные отношения между отдельной личностью и остальной группой. Например, если кто-то работает значительно лучше других, то обычно это воспринимается негативно: по мнению группы, усердный сотрудник просто “выслуживается” перед начальством.
   4Межгрупповой конфликт. Даже в самых лучших организациях между группами (как формальными, так и неформальными) возникают конфликты. Любой из нас может их наблюдать в своем собственном коллективе, где каждый отдел почти всегда недоволен работой соседних подразделений.
   Разберем основные причины конфликта. На первый взгляд за любым конфликтом стоит столкновение личностей. На самом деле решающая роль в раздувании враждебного несогласия людей друг с другом отводится совсем другим факторам.

    Следует подчеркнуть, что наличие источника конфликта совсем необязательно приведет к его возникновению: зная, что именно может усугубить ситуацию, стороны могут и не захотеть реагировать таким образом. Более того, при нахождении приемлемого решения проблемы значительно повышается вероятность того, что и в дальнейшем стороны будут расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму. В противном случае вместо эффективного способа управления конфликтом коллектив фирмы с высокой вероятностью получит следующие результаты:
   • Неудовлетворенность, плохое состояние духа
   • Меньшая степень сотрудничества в будущем
   • Представление о том, что свои цели всегда положительные, тогда как чужие могут быть только отрицательными
   • Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами
   • Смещение акцента, т.е. придание большего значения самой “победе” в конфликте, нежели разрешению спорной ситуации.

О методах управления конфликтами
   
Рассмотрев типы и причины конфликтов, перейдем к существующим на сегодняшний день методам их регулирования. Начнем с самых общих способов предупреждения и ограничения конфликтных ситуаций, к которым можно отнести следующие.   

1. Разъяснение требований к работе
   
Одним из лучших методов управления, предотвращающих большинство конфликтов, является разъяснение, какие именно результаты должны быть достигнуты каждым сотрудником и подразделением в целом.

2. Координационные и интеграционные механизмы
   
Принцип единогласия помогает позитивно разрешить конфликт в подчиненных подразделениях, при этом следует добиваться, чтобы все ЧП, нерешенные на горизонтальном уровне, вышли наверх. Так, при совместном обсуждении ситуаций, связанных, например, с разделением ресурсов и с исходной взаимосвязанностью задач, как правило, теряется большая часть почвы для конфликтов.

Проверьте свои знания

Неселективные нестероидные противовоспалительные средства (НПВС)

1. Почему некоторые анальгетики называют нестероидными противовоспалительными средствами?
2. В каких ситуациях используются НПВС?
3. Какое вещество является родоначальником группы ненаркотических анальгетиков?
4. Каков механизм действия НПВС?
5. Какое действие НПВС оказывают на суставной хрящ?
6. На что нужно обратить внимание при индивидуальном подборе НПВС лечащим врачом?
7. Существуют ли какие-либо НПВС, которые могут считаться оптимальными в отношении баланса фармакологического эффекта и безопасности?
8. Какие неселективные НПВС могут обеспечить быстрое развитие обезболивающего эффекта при хорошей переносимости?
Ответы см. на с. 20–22

   Далее, перейдем к прикладным технологиям относительного разрешения конфликтов. В первую очередь это:
   1Уклонение – отказ от обсуждения спорных ситуаций, т.е., фактически это жесткий контроль противостояния в коллективе.
   2Сглаживание – “не следует раскачивать лодку”. Миротворец улаживает ситуацию, стараясь не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности. Но проблема, лежащая в основе конфликта, не решается, и рано или поздно накопленные обиды недостаточно “удовлетворенной” стороны дают о себе знать.
   3Принуждение – попытка заставить принять нужную точку зрения любой ценой. Эффективный метод, если руководитель имеет достаточную власть. Но при этом подавляется инициатива, учитывается только одно мнение, а ряд факторов, известных другой стороне, во внимание не принимаются.
   К данному управленческому стилю примыкает такое средство из арсенала силовых методов воздействия, как ультиматум, которое является как бы последним предупреждением – либо действуй, как я сказал, либо последствия для тебя станут еще хуже. Предъявление ультиматума указывает на то, что время для переговоров и компромиссов, скорее всего, уже упущено и выбор приемлемого решения в такой ситуации ограничен – сдаться, т.е. принять условия более сильной стороны, либо драться, предпринимая ответные силовые действия. Принятие той или иной позиции зависит от оценки соотношения сил – так ли уж сильна сторона, предъявившая ультиматум, и от возможных последствий, т.е. от того, насколько приемлемым для проигравшей стороны окажется величина урона. Принципиальное значение при этом имеет форма: чем меньше предъявляемые требования похожи на ультиматум, тем больше у него шансов быть принятым.
   Сталкиваясь с такого рода конфликтами, следует понимать, что интересы, отстаиваемые с помощью ультиматума, являются жизненно важными и, кроме того, сторона, пустившая в ход такое средство, правда, кроме случаев откровенного блефа, достаточно уверена в своей преимущественной силе. Выход из подобной ситуации зависит как от фазы, так и от природы самого конфликта. Какие-то из них уладить уже нельзя, их можно только разрешить. Однако многие противоречия могут быть сняты еще до фазы острого противостояния – стороны находят неожиданное решение, в частности одна из них идет навстречу другой и т.п. В любом случае следует держать себя в форме и не становиться слабым – именно таким категориям людей или предприятий чаще всего и предъявляют ультиматумы.
   4Компромисс – принятие точки зрения другой стороны с определенными допущениями. Способность к компромиссу очень ценится в управлении, так как сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность удовлетворить обе стороны. В то же время использование компромисса на ранних стадиях конфликта может помешать диагнозу проблемы и сократить список альтернатив, что не способствует оптимальному снятию противоречий.
   5Решение проблемы. Данный стиль управления предусматривает признание различий во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти приемлемую для всех сторон модель поведения. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. По очевидным причинам этот стиль является наилучшим, но только в том случае, если предприятие располагает для этого определенным ресурсом времени (для цейтнота, в условиях которого очень часто приходится работать российским компаниям, более эффективными окажутся как раз четыре приведенных метода). Рассмотрим некоторые рекомендации по применению данной методики:
   1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.
   2. После того как проблема обозначена, найдите приемлемые для обеих сторон решения.
   3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
   4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
   5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.   

Работа с неформальной группой
   
Что касается особенностей взаимодействия с неформальной или, по-другому, спонтанно возникшей группой людей, регулярно взаимодействующих для достижения своих социальных потребностей, то для начала попробуем разобраться с причинами ее появления. Такая группа в организации является закономерной реакций на неудовлетворение индивидуальных потребностей, и, возникнув, она начинает жить собственной жизнью, оторванной от трудового процесса, на основе которого она и возникла. Основные мотивы вступления людей в неформальные группы:

  Ошибкой многих руководителей является изначально плохое мнение о неформальных группах. Высшее руководство упрямо считает, что главной причиной их возникновения является неэффективный менеджмент. Действительно, неформальные группы очень часто досаждают управленческому звену. Тенденции к сопротивлению переменам, сохранению стереотипов, распространение ложных слухов и другие отрицательные моменты, которые становятся как причиной, так и следствием возникновения неформальной группы, крайне вредны для организации. Однако надо помнить, что если разрушить группу, а часто именно это и приходится делать, если упустить ситуацию, то неизбежно возникает новая группа, причем имеющая уже явно отрицательное отношение к руководству. Таким образом, начав грубо “давить”, можно столкнуться с естественным сопротивлением и непредсказуемыми последствиями.
   Поэтому в первую очередь следует усвоить, что наличие неформальной группы – это естественный ход развития событий практически в любой организации. Далее, необходимо выделить неформальных лидеров и работать с ними, поощряя тех, кто может реально помочь руководителю. При этом нельзя допускать, чтобы мнение руководства, имеющего более высокий статус, доминировало в ней, иначе у других неформальных лидеров возникает чувство ущербности и, кроме того, пропадают или не доходят важные и нужные мысли и соображения, т.е. необходимы атмосфера доверия и свободный обмен информацией. Перед тем как сознательно разрушать группу – следует подумать о возможных последствиях. Чтобы ослабить сопротивление переменам, надо привлекать такие группы к участию в принятии решений, а уменьшить или избавиться от слухов можно с помощью точного и быстрого предоставления необходимой информации.   



В начало
/media/provisor/05_06/4.shtml :: Sunday, 16-Apr-2006 21:50:00 MSD
© Издательство Media Medica, 2000. Почта :: редакция, webmaster