Consilium medicum начало :: поиск :: подписка :: издатели :: карта сайта

CONSILIUM-PROVISORUM  
Том 04/N 4/2006 МАРКЕТИНГ ДЛЯ ПРОВИЗОРА

Технология построения и оптимального управления аптечной сетью


Сергей Пашутин

доктор биол. наук, независимый консультант

Успешная деятельность розничной сбытовой структуры при прочих равных условиях зависит от опыта работы, знания специфики рынка и умения выстраивать технологию оказания услуг потребителям. Кроме того, необходимо неукоснительно придерживаться технологии розничных продаж, без чего успешно функционирующую аптечную сеть не построить. Однако самое главное – это сформировать в соответствии с общей идеологией компании профессиональную управленческую команду, поскольку никакая, даже самая совершенная технология не спасет ситуацию при неправильно подобранном кадровом составе.
   Общая методика руководства сетью должна быть по возможности следующей: стратегию и ключевые вопросы (ценовая, финансовая и закупочная политика) определяет центральный офис, а вся оперативная работа по управлению – прерогатива руководителей аптек, входящих в состав розничной сети. Успешное развитие – это также и непревышение строго определенного порога необходимых издержек, включая налоги, коммунальные платежи и т.п.
   Подобного подхода к развитию сбытовой сети в той или иной мере придерживаются все динамично развивающиеся розничные компании в России, предоставляя тем самым потребителю практически одинаковые услуги по схожим ценам. Поэтому, чтобы вырваться вперед или хотя бы удержать ранее завоеванные позиции, среди аптечных сетей будет все больше возрастать роль неценовой конкуренции. К ней прежде всего относится постоянство ассортимента, уровень сервиса, общая комфортность работы аптеки с клиентами и поставщиками, имиджевая реклама, PR-мероприятия и лоббирование.    

Построение сбытовой структуры аптечной сети
   
Сеть создается для оказания услуг своим клиентам, т. е. для обеспечения их в нужное время нужным товаром по приемлемым ценам, которые необходимо соизмерять с реальными финансовыми возможностями. Для реализации задачи по обслуживанию клиентов должна быть построена эффективная структура сбыта. Прежде всего розничной фармацевтической фирме необходимо установить привлекательность сбытовой территории по таким критериям, как платежеспособность местного населения, его плотность и развитие инфраструктуры. Гораздо менее значимыми факторами на данном этапе будут такие территориальные показатели, как уровень заболеваемости или частота конкурирующих аптечных учреждений. После выяснения существующей ситуации и получения информации о потенциальных клиентах с разбивкой их по категориям приступают к выстраиванию основных функциональных элементов сбытовой структуры центрального офиса. К ним относятся:
   • менеджеры по закупкам, отвечающие за развитие отношений с поставщиками;
   • сотрудники торгующего отдела, обеспечивающие прием и оформление заказов;
   • склад и транспортная служба, обеспечивающая доставку товара в аптеки сети;
   • вспомогательные подразделения (бухгалтерия, маркетинг, информационные технологии, юристы, охрана и т.п.).   

Формирование товарного запаса и принципы планирования заказов
   
Основное условие оптимальной работы сети – наличие необходимого ассортимента медикаментов в нужном количестве. Теоретически фирма должна удовлетворять все потребности своих аптек. Но издержки, возникающие при увеличении товарного запаса, растут в геометрической прогрессии, в зависимости от того, сколько процентов отказов в ассортименте фирма считает допустимым. Однако при большом количестве отказов клиент уходит к конкурентам. Но при этом следует иметь в виду, что как правило 80% оборота любой российской аптеки приходится на 20% товарной номенклатуры, составляющей приблизительно 400–500 позиций, т. е. в первую очередь необходимо иметь эти нужные для клиента наименования. В определенной степени избежать конфликта интересов позволяет правильное прогнозирование будущих продаж с учетом праздников, эпидемий, сезонных факторов, рекламы, задержек в поставках, продаж конкурентов, административных действий властей и самое главное с учетом средней скорости реализации препаратов. Так, для часто покупаемых медикаментов – это среднее число упаковок, проданных за день в течение определенного времени, например полугода. Если число покупок достаточно велико, то эта оценка справедлива. Для редко и нерегулярно продаваемых препаратов ориентироваться следует на общую продажу препарата за месяц. Таким образом, среднемесячная скорость продаж препаратов является прогностическим критерием для заказа поставщикам оптимального количества медикаментов, как без сверхнормативных запасов, так и без дефицита по конкретным позициям.   

Конкурентная политика и способы ценообразования аптечной сети
   
Потребители – не единственный объект соперничества розничных компаний. Последние ведут борьбу за кадровые ресурсы и административную поддержку. От позиции конкурентов могут зависеть такие факторы, как оплата труда и условия работы. Не менее важным условием оптимальной работы являются ценовые факторы конкуренции – стоимость медикаментов и влияющие на нее факторы (инфляция, размер банковского процента, прямые потери и т.п.). При учете этих факторов фирма прежде всего выводит для себя кривую спроса, которая указывает на вероятные количества товара, которые удастся продать на рынке в течение конкретного отрезка времени по ценам разного уровня. Чем неэластичнее спрос, тем выше может быть цена, назначаемая фирмой. Затем фирма рассчитывает, как меняется сумма ее издержек при различных уровнях объема продаж. Спрос, как правило, определяет максимальную цену, которую фирма может запросить за свой товар. Ну а минимальная цена определяется издержками фирмы. Как правило, фирма стремится назначить на товар такую цену, чтобы она полностью покрывала все издержки по его закупке, распределению и сбыту, включая “справедливую норму прибыли” за приложенные усилия и риск. Для оптимизации налогообложения часть маржинального дохода компании может быть отнесена на издержки обращения. Далее фирма изучает цены конкурентов для использования их в качестве основы при ценовом позиционировании собственного товара (т.е. в качестве отправной точки для нужд своего ценообразования). В итоге, зная график спроса, расчетную сумму издержек и цены конкурентов, фирма готова к выбору цены собственного товара. В принципе цена должна находиться в промежутке между слишком низкой, не покрывающей валовых издержек, и слишком высокой, ограничивающей сбыт товара клиентам. Хотя в зависимости от стратегических приоритетов (обеспечение выживаемости, максимизация текущей прибыли или завоевание лидерства по показателям доли рынка) аптека, а точнее головной офис розничной сети, решает данную проблему, выбирая для себя один из следующих методов ценообразования:
   1 средние издержки плюс прибыль (начисление определенной наценки на себестоимость товара). Подобная методика не позволяет оперативно учитывать особенности текущего спроса и конкуренции. Однако применительно к аптечным сетям подавляющего числа розничных фармкомпаний является на данный момент наиболее привлекательной. Во-первых, всегда больше известно о собственных издержках, нежели о специфике спроса, особенно в разных территориальных округах. Во-вторых, нет необходимости при наличии матрицы наценок их часто корректировать, что уже упрощает саму проблему.
   В-третьих, при “средних” по рынку издержках фармацевтическая компания не “отстанет” от цен конкурентов;
   2 анализ безубыточности и обеспечение целевой прибыли (т.е. фирма устанавливает такую цену, которая позволяет ей покрыть валовые издержки поступлениями от продаж и получить желаемый объем прибыли). Подобная схема сколь эффективна, столь и дорогостояща, и поэтому в основном может применяться самыми крупными сетевыми аптечными структурами;
   3 установление цены, исходя из ощущаемой значимости товара или от его ценового позиционирования на рынке (основным фактором ценообразования при данном методе считаются не издержки фирмы, а покупательское восприятие или стоимостное предпочтение). Применительно к аптечной сети эту методику можно брать на вооружение при наличии розничных точек в первоклассных отелях, фитнес- и гольф-клубах, дорогих магазинах и бутиках и прочих элитных местах досуга и шопинга, где оставляет деньги высокообеспеченная рафинированная публика, включая высокооплачиваемых менеджеров. Иными словами, сама атмосфера подобных заведений сообщает товару дополнительную ценность.   

Характерные ошибки и система контроля в розничной компании
   
Существует целый ряд характерных ошибок (при оформлении счетов, протоколов, договоров), практически всегда приводящих к возникновению конфликтных ситуаций между фирмой и ее поставщиками либо к прямым денежным потерям (из-за невозможности при юридически ничтожном договоре взыскать штрафные санкции с дистрибьютора или завода-поставщика). Ошибки в регистрации лицензий или хранении счетов могут привести к неприятностям при общении с контролирующими органами, которые при проверке клиента могут затребовать у фирмы копии счетов, договоров и протоколов согласования цен.
   В определенной степени уменьшить количество ошибок позволяет грамотно организованная система контроля на фирме. Выделяют три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. Первый из них – это фактически установление “правил игры”, определенных процедур и линий поведения. Четко разработанные должностные инструкции для каждого сотрудника, подбор квалифицированных людей увеличивают вероятность того, что организация будет работать так, как задумано. Текущий контроль осуществляется непосредственно в процессе деятельности компании. Так, например, регулярная проверка работы подчиненных позволяет избежать отклонений от намеченных планов и инструкций. Заключительный контроль – сравнение полученных результатов с ожидаемыми. Последующий анализ допущенных ошибок позволяет лучше действовать в будущем. Принцип контроля как процесса обеспечения организацией своих целей – необходимость и достаточность. На контроль необходимо тратить минимально необходимое количество времени и сил, стараясь получить при этом достаточно полное представление о существующей ситуации.   

Информационное пространство аптечной сети
   
Для облегчения управления и анализа деятельности аптечной сети необходимо создание единого информационного пространства, что учитывало бы интересы как центрального офиса, так и каждой из розничных точек. Технически это заключается в обеспечении системы обратной связи, позволяющей фирме обмениваться всей необходимой оперативной информацией с каждой из своих аптек. Это позволяет избежать множество ошибок, поскольку анализ деятельности, который ведется в режиме “on line” выявляет возможные нежелательные эффекты еще до того, как они приобретут необратимый характер и станут видны уже в итоговых месячных результатах.   

Общие задачи службы маркетинга розничной компании
   
1 | Обеспечение центрального офиса достоверной и оперативной информацией:
   • потребности каждой конкретной аптеки;
   • ценовое и ассортиментное сравнение с конкурентами при наших наценках и входных ценах поставщика;
   • дефектура;
   • особенности спроса, местные нравы властей;
   • финансово-экономическое положение и социальный состав клиентов аптеки в данном территориальном округе.
   2 | Рекламная политика заводов-производителей (сроки и длительность рекламной кампании по каждому препарату).
   3 | Анализ существующего ассортимента и варианты его расширения.
   4 | Экономический анализ поставок. Скорости продаж, остатки на складе в днях торговли. Структура и прогнозирование товарного запаса.
   5 | Сравнительный сбыт препаратов (анализ рейтинговых таблиц, включая случаи падения и роста рейтингов по сезонам, в зависимости от рекламы либо от форс-мажора).
   6 | Факторы, влияющие на сбыт (интервью с аптеками, другими причастными к этому лицами и т.п.), и мнение властей по этому поводу.
   

Специальные маркетинговые задачи
   
1 | Анализ предложений поставщиков:
   а) анализ прайс-листов и условий заводов-производителей и(или) дистрибьюторов для сравнительной оценки с аналогичными препаратами и условиями поставок других поставщиков; анализ отпускных цен наших конкурентов (вычисление и анализ возможных скидок);
   б) мнение о препаратах в торгующих подразделениях и дополнительно – количество аптек конкретного территориального округа (в %), где есть данные препараты и цены аптек на них (т. е. оценка уровня продаваемости и известности медикамента).
   2 Анализ конкурентов по критериям ассортимент–сервис–цены–реклама–положение в обществе–вложения.
   • Выделение поставщиков, с которыми фирма не работает, но работают ее конкуренты, анализ возможных продаж их препаратов, с обязательной консультацией в “наших” и “чужих” аптеках.
   • Анализ конкурентов, сотрудничающих с поставщиками фирмы; анализ препаратов, не поступающих на фирму от ее поставщиков, но поступающих конкурентам. Выявление скидок, предоставленных поставщиками фирмы конкурентам.
   • Сроки доставки заказанного аптеками товара.
   • Анализ ценовой политики (с рекомендациями для руководства).
   • Реклама (газеты, справочники, выставки).
   • Положение в обществе (участие в ассоциациях, издание газет и т.п.).
   • Вложения (инвестиции в аптеки, строительство складов и т.д.).
   3 | Анализ работы сети в свете ее положения на рынке.
   Оценка и рекомендации по:
   • ассортименту (в плане его оптимизации и рационального расширения);
   • ценам (вписывается ли фирма в рынок с условием поддержания необходимого для нее уровня маржи);
   • сервису (в том числе в плане своевременности доставки товара);
   • работе с клиентами (“искусство аптечных продаж”);
   • виду документов (фармпорядок и т.п.);
   • рекламе (в том числе корпоративной), PR и имиджу фирмы (для поставщиков, медицинской общественности, клиентов, для властей, потенциальных инвесторов и собственных работников);
   • виду офиса, склада, производственных помещений.
   4 | Анализ причин плохой продаваемости препаратов:
   а) неадекватная нынешнему моменту политика закупок.
   б) недальновидность при управлении запасами, расширении и(или) оптимизации ассортимента.
   в) несовершенное прогнозирование товарного запаса (отсутствие рейтинговых таблиц и прочие технические просчеты в планировании).
   г) сверхнормативные запасы в результате форс-мажора либо непродуманных действий руководителей аптек (отказ от заказанного под них товара или его возврат).    

Основные выводы
   
Прежде всего необходимо подчеркнуть преимущества и специфические отличия корпоративной аптечной сети перед отдельными розничными учреждениями. Так, общность владения и контроля – основной отличительный признак корпоративной сети. Аптеки сети торгуют товаром аналогичного ассортимента. Штаб-квартира (центральный офис) играет решающую роль в определении товарного ассортимента аптек, при формировании крупных заказов с целью получения скидок за количество, при распределении товара по отдельным точкам в сети, при разработке политики цен, стимулирования и прочих положений и установок обязательных для аптечных точек. И наконец, для придания каждой аптечной точке отличительного и узнаваемого облика фирмы.
   Успех корпоративной сети основан на ее способности добиваться финансовых и конкурентных преимуществ над “дискретными” аптеками как за счет увеличения объема продаж, так и благодаря снижению размера наценок и лучшему ассортименту. Сеть обеспечивает свою рентабельность несколькими способами. Так, размеры сети позволяют закупать большие партии товара, получая максимальные скидки за количество, и одновременно экономить средства на логистических операциях и бухгалтерском сопровождении. В свою очередь более высокий объем продаж позволяет если не компенсировать, то в определеннной степени сбалансировать вынужденные расходы фирмы, например, по стимулированию сбыта или по прочим мероприятиям имиджевого либо рекламного характера.
   Сеть способна, по определению, создавать действенные организационные структуры, нанимая за хорошие деньги хороших управляющих. А также разрабатывать оптимальные методики в области прогнозирования сбыта и стратегического планирования. Кроме того, ресурсы аптечной сети позволяют внедрить эффективные технологии управления товарно-материальными запасами, ценообразованием и стимулированием продаж. И одновременно наладить адекватные схемы по оптимизации и координации налогообложения и финансовых потоков.
   Сеть способна объединить функции оптовой и розничной торговли, тогда как “независимым” аптекам приходится сотрудничать со множеством оптовиков.
   Сеть может давать своим точкам определенную свободу, чтобы те могли учесть местные потребительские предпочтения, конъюнктуру и успешно вести конкурентную борьбу на своих локальных рынках.   

Практические рекомендации
   
В заключение представляется целесообразным схематично обрисовать ряд хорошо всем известных положений, без которых успешное функционирование аптечной сети будет более чем проблематичным. И хотя многие руководители понимают, что это недопустимо, тем не менее по целому ряду причин объективного и субъективного характера они зачастую пренебрегают этими значимыми для розничных компаний факторами.
   1 Способность розничной сети совершать тщательно продуманные закупки – важнейшая составляющая ее успешной деятельности.
   2 Выбор места расположения торговой точки – один из решающих конкурентных факторов с точки зрения возможностей привлечения покупателей.
   3 Своевременность оплат поставщикам – единственное условие поддержания оптимального розничного аптечного ассортимента и залог гарантированного получения скидок. Поскольку при задержках в оплатах фирма теряет не только лицо, но и деньги, причем нередко и помногу, и не всегда из-за недополученных положенных ей бонусов, а главным образом за счет снижения объема продаж.
   Несоблюдение этих очевидных положений в конечном итоге приведет к убыточной деятельности всей сети. Избежать этого помогут тщательно проведенные расчеты целесообразности открытия каждой аптечной точки, маркетинговый анализ ситуации на розничном сегменте фармрынка по конъюнктурным параметрам и показателям спроса, а также скрупулезное следование расставленным стратегическим и тактическим приоритетам в области финансовой политики, поставок товара и корпоративной этики.



В начало
/media/provisor/06_04/4.shtml :: Wednesday, 20-Dec-2006 21:13:31 MSK
© Издательство Media Medica, 2000. Почта :: редакция, webmaster